Добрый день! Меня ну прямо очень удивляет такая постановка вопроса.
Понимание грейдов у меня сложилось во время работы в БДО и как минимум там ключевая компетенция, которая отличает старшего консультанта (К3) от консультанта (К2) - это как раз готовность руководить на проекте группой коллег. А уж ведущий консультант (К4) тем более должен быть способен выполнять роль арзитектора (тим-лида) по глобальной области на проекте (вся логистика или все финансы), и при этом еще и делать большой объем работы руками, не брезгуя брать на себе наиболее сложные и рискованные абап разработки по расширению стандарта.

Поэтому желание быть ведущим, получать зарплату ведущего, при этом никем не руководить и самому ничего не делать кроме раздачи ценных советов выглядит ну совсем странным.
То есть, я даже верю что есть такие люди на рынке, но вот уподобляться им не хочется.

не всегда отличный специалист способен руководить. А ведь такая логика означает, что каждый старший - рук группы по складу характера.

По складу характера не каждый руководитель, но эти компетенции прокачиваются.

После К2 основной рост ценности специалиста для работодателя смещается с знания системы на совсем другие компетенции, в которые входит выработка архитектуры решения, постановка задач младшим коллегам, контроль их выполнения, параллельно обучение и подтягивание до своего уровня.
Если желания этим заниматься нет, то и после 10 лет работы с одним модулем и его доскональным знанием будешь просто консультантом без всяких приставок "старший", "ведущий" и т.п.

Это ИМХО, конечно.

Внесу и я свои 5 копеечек

Во время прохождения аттестаций и тд., внутри консалтинга, у сотрудников часто возникает вопрос: ну вот я уже ** лет, и могу самостоятельно работать на проектах, где же повышение грейда до ведущего и тд... И у руководства всегда был ответ: ведущий, кроме отличного знания функционала еще должен обладать следующими компетенциями: наставничество, лидерство, ориентация на клиента, эффективные коммуникации, инновационность.
И тут конечно понятно, что зп растет за счет увеличения ответственности, задач.

На мой взгляд это зависит от размера компании и проектов.

Ведущий должен уметь передавать знания. А руководить должен руководитель группы, который планирует расти в РП. Рук группы тоже не просто так назначают на проектах. Если углубиться в HR, то Руководитель проектов и Эксперт имеют разные характеристики личности, у них разные ценности. И неверно полагать, что консультант должен расти в РП.

Integra , я соглашусь, что не каждый консультант может и хочет становиться РП.

С другой стороны, как ведущему консультанту передавать знания внутри компании?
Устраивать чтение внутренних курсов а-ля SAP CIS? Эффективность будет не очень большой.
На мой взгляд, лучший способ - дать младшему коллеге реальную задачу на проекте, если на каком-то этапе начнет пробуксовывать - подсказать и показать что делать.
Таким образом, самый эффективный способ передачи знаний - опять же руководство группой.

Очень скупой взнос (особенно, с учетом курса сами знаете чего)

Плох тот сотрудник, у которого подобный вопрос возник только через **лет. И вы правда считаете, что "через **лет" это часто?

Весьма удобный ответ для отказа в повышении ЗП. Прям и не придерешься

На самом деле, все было уже понятно в предыдущем абзаце (там была вся соль)

А точнее от того - каков бюджет проектов... и совсем не зависит от того - заслуживает сотрудник повышения или нет, в состоянии он решать сложные задачи или нет. Нет денег - нет повышения ЗП. Но чаще бывает: нет повышения зарплаты - значит для кого-то есть дополнительные деньги!

Ну понятно: пила - пилит, топор - топорит! Рожденный ползать - летать не сможет (а с позиции менеджера - не должен!). Получается так: "Ведущий" - это такой альтруист с тонкой духовной организацией, который должен задаром отдавать все то, что имеет (знания и опыт)... и ожидает его в итоге забвение (когда младшие подрастут), он все понимает, но как овца смиренно плетется на встречу судьбе (в забой). А вот "РП" - это тот, кто никому ничего не должен (кроме себя и тех, кто выше), который понял "эту жизнь" и как в ней преуспеть, который старается "выглядеть лучше, чем пахнуть" (в плане опыта, общей эрудиции и театральной коммуникации). Короче - пустышка, если хорошо присмотреться. Да, ценности действительно разные, но такова, увы, реальность...

PS: Поэтому самый практичный совет - просто уважать себя, как специалиста, свои знания, мониторить рынок труда через сайты и/или знакомых и, когда появится такая возможность, уйти на позицию выше с соответствующим повышением в доходах. А на всякого рода K* и приставки - не обращать особого внимания (ибо это бред, который придумали те, кто должен как-то обосновывать зарплатные ставки своим сотрудникам при приеме на работу)

среди некоторых руководителей (практики, отделов) бытует мнение, что на проектах рук.группы нужно ставить К3, чтобы высвободить время экспертов (К4) на проработку функционала и не грузить их орг.вопросами.

при этом К4 может участвовать даже во всех проектах компании как эксперт. и не быть рук.группы на этих проектах.

А если не дают больше ответственности? Ну скажем человек и рад порулить проектом, и вроде и личностные качества позволяют и знания - но что то никто из текущих РП не бежит с ним местами меняться. И каждый новый проект отдается уже проверенным РП. Как тогда мотивировать человека?

Несколько раз сталкивался в своей практике с подходом, когда ведущий эксперт участвует параллельно в нескольких проектах в роли архитектора сложных решений. Мне кажется, это очень годный подход, при условии, конечно, если человек соответствует этой роли и при условии, что проект организован таким образом, чтобы подобная схема работала. Проблема, правда, в том, что подходящих для такой роли консультантов - в лучшем случае один на сотню.

Предлагаю новую тему потому что это уже не про затишье на рынке, а ответить хочется...

Тоже веселит формулировка про "порулить бы рад"? )))

По моему сильно зависит от амбициозности K4 - над кем то K3, если поставить, уйдет, кто то наоборот с удовольствием все управляющие функции отдаст К3. И еще, в некоторых случаях наиболее приносящие пользу направлению навыки руководителя группы напрямую зависят не только от экспертные навыков по модулю, но и от опыта рук.группы по взаимодействию с владельцами бизнес процессами (начальниками функциональных отделов и управлений Заказчика куда внедряются БП) во время обследования и проектирования и от опыта организации проведения интегратестов, загрузки НСИ и начальных остатков, ввода даных при старте проекта. К3 может иметь меньше опыта в вышеперечисленных работах и если будет болезненно относится к советам К4 и где то действовать не следуя им, то это может повредить направлению и всему проекту.
Мне кажется лучше всего не возводить в догму обязательного назначения рук.подгруппы К4 или наоборот К3, а К4 включать в группу экспертом, а именно назначать по ситуации.


Участие К4 в роли архитектора на нескольких проектах, это все таки не участие в одной группе, а организация интеграционного взаимодействия нескольких групп с точечным включением в проектирование и сложные настройки модуля и/или нескольких модулей. Тут противоречий нет что руководители подгрупп будут К3. От К4 будет помощь сразу нескольким группам на нескольких проектов.
Про то что пишет MikeKr, это все таки немного другое - участие К4 в одной функциональной группе и делегация полномочий по руководству внедрения определенного функционала менее опытному товарищу.

Согласен с Integra - вопрос о руководителе - "скользский вопрос"... Особенно для К3 - увеличение ЗП - небольшое, а за все "грехи" К4 - отвечать придется "по полной программе"... К тому-же - очень часто - грань между ними - крайне иллюзорна! На многих проектах - меня оценивали, как К4 - хотя сам я более, чем на К3 - не претендую! А недавно чуть не взяли в качестве РП!!! Одному богу известно - чем они при этом думали!!! Впрочем, в РП - по моему опыту - как раз берут, исходя из "лидерских качеств", или потому, что "другого дурака рядом не нашлось"! Надо-же на кого-то свалить ответственность за провал проекта!!! Вопрос более интересный - по-моему - тенденция на рынке - снижать ставки всем высокооплачиваемым сотрудникам - ради экономии... А это, в нашем случае, именно "САПЕРЫ"! Сколь долго продлится такая ситуация... И чем на жизнь зарабатывать в этот период?

Очень режет ухо мнение Integra что руководителем группы нужно ставить того кто мечтает быть РП. Если исходить из этого мнения то хорошего эксперта профессионала не желающего идти по пути руководства проектами -> руководство программами -> руководство компании, ставить руководителем групп нельзя.
Я бы наоборот поостерегся ставить руководителем группы людей у которых руководящие навыки забивают функциональные, т.е. в функционал он углубляться не хочет зато только руководить, так это все его. На этапах К3 если специалист уделяет большую часть своего развития не навыкам в функциональности, а навыкам управления, то можно вырастить карьериста не понимающего трудоемкости сложных задач и считающих что любой модуль можно настроить за пару дней - только галки в нужных местах расставить.
Рассказывали коллеги про таких деятелей выросших до руководителей практики - приходят на полгода/год от них все консультанты разбегутся их самих уволят, высшая ступень развития.
С моей точки зрения все должно быть в свое время закончи 2-3 проекта полного цикла в роли младшего консультанта->консультанта->старшего консультанта, освой в достаточной мере функционал -> получи необходимый опыт участия во всех стадиях проекта - получи в руководство группу. А не так - только стал К3 иди рули группой, функционал за тебя К4 эксперт поднимет.

Коллеги, оптимальные подходы к структуре управления проектами SAP очень интересно пообсуждать, но наверное не в этой теме и в форуме по управлению проектами.

У меня то посыл был в том, что вызывает удивление некий инфантилизм в вопросе, дескать "денег хочу как ведущий, но ответственность на себя брать не хочу".