Меня всегда поражала старая история про то, как Гайдар (тот, который дедушка нынешнего Гайдара) в 16 лет командовал эскадроном, а потом в 1941 глупо погиб из-за пренебрежения (или незнания) элементарными военно-тактическими приемами.
Это я к тому, что молодой специалист, что либо изучавший в институте, будь то финансы, производство, ИТ или методы управления является всего лишь очень молодым, но никак не специалистом. К тому же, если учесть то, как сейчас учат, и то как сейчас учатся. И разница в том, что некоторые стремятся стать консультантами или программистами, а некоторые сразу стать руководителями проектов объясняется только разницей в колличестве властолюбия и у каждого из выпусников.
Что бы стать грамотным РМ нужно не меньше времени и сил, чем стать грамотным специалистом, скажем, по FI. Но почему то кажется, что если ты стал хорошим консультантом по FI, и у тебя за плечами уже пара тройка завершенных проектов, то следующий проект ты уже можешь начать, как PM. Но почему то редко кому приходит в голову после нескольких проектов в роли FI, начать следующий проект в роли BW консультанта, или базис-инженера, и тем более говорить, что мой опыт консультанта FI сильно помогает мне настраивать производительность системного ландшафта. Прописать транспорта в простенькой системе, FI-щик наверное сможет, определить роли пользователей тоже, но не более. Для более глубоких и сложных процессов, как не горестно надо учиться заново. Также и с ролью PM

О! Наконец-то затронули интересный для меня вопрос.(возможно даже имеет смысл выделить его в отдельную тему).

Представим человека, который является консультантом и хочет перейти в ПМы. При этом он трезво смотрит на вещи и понимает, что знаний консультанта еще совершенно недостаточно, чтобы вдруг оказаться грамотным ПМом. Потренироваться на первом проекте, завалить его и все сделать хорошо на втором - это не вариант.

Вопрос: что делать консультанту?
Я вижу одну переходную должность - руководитель группы консультантов на проекте, например руководитель по логистике или финансам.

Какие еще есть варианты?

Именно! классический путь - консультант - руководитель группы- руководитель проекта - директор.
Все остальные варианты возможны, но уже индивидуальны. Кто-то может побыть ещё архитектором, кто-то может сходить в бизнес, кто-то в армию

Markone, я бы не считал программиста более компетентным в ERP проекте, чем офицера. Программист ковыряется в байтах, а ERP это бизнес-процессы. В разговоре с финдиректором или главбухом программист выигрыша не получит. (только не надо говорить, что есть программисты, которые и главбуха за пояс заткнут. Есть, но не из нашего примера) Так что по знанию матчасти кандидаты равны. Всё зависит от конкретных людей. Вот если-б Вы сравнили консультанта без опыта руководства и бывалого военного с опытом руководства в армии, но без знаний предмета, при прочих равных я бы поставил руководителем консультанта. Не в обиду военным, несколько моих знакомых руководителей пришли из армии. Но они немало лет потратили, чтобы переквалифицироваться.

А зачем тебе это надо? Нет, это не из праздного любопытсва спрашиваю. Вопрос в том, что тобой движет, в чем причина твоего желания стать руководителем? Можно даже на форуме не писать, - себе ответь.
Попробую предположить...
- ЗП выше, отнюдь. Высококласный консультант зарабатывает в разы больше посредственного РМ-а, к тому же и уровень нервотрепки несравним.
- Пресловутое властолюбие. Может быть. Играют в подсознаии картины, когда в детском саду "большие мальчишки" отняли савочек и ведерко и вот теперь есть желание самому стать "большим мальчишкой".
- Амбиции, тесно в рамках одно функционала? - освой соседний.
- могут быть еще варианты
Подумай...честный и правдивый ответ может многое раскрыть.

А насчет того, как становиться руководителем... знаю 4 зарекомендовавших себя надежных способа:
1. Щенячий, - тебя бросают как щенка и ждут выплывешь / не выплывешь. Вот тебе кусок ответсвенности, - греби. Если выплыл - зашибись, не выплыл - кинули следующего. Самый распространенный, наверное способ.
2. Волчачий, - это ты сам как волченок хватаешь себе сам кусок ответственности, держишь его зубами и рычишь. Нормальный способ, только окружающим он не нравится.
3. Военный. Сходи в армию, стань летехой или на крайний случай сержантом. Порули взводом такжиков, (хотя нет, сейчас такжики в российской армии не служат) ну, или кем то еще... выйдешь готовым руководителем. Эффективно, весело, но долго... да и мама может не понять
4. Студенческий (архаизм) стань председателем студенческого стройотряда. Раньше это было массово и популярно, сейчас не знаю. Все олигархи через это прошли.

Мне так не кажется Есть консультанты, которые никогда не станут руководить проектами как бы хорошо они ни знали предмет. Для руководителя нужны соответствующие качества, навыки и желание, которые есть не у всех. Знание предмета - необходимое (при некоторых оговорках) условие, но не достаточное.
Ну почему директора заводов не идут командовать полками, полководцы - больницами, главврачи - стройками, а ERP проекты должны делать галстучные мальчики, прошедшие курсы по пиэмбок?

А где здесь обычная карьерная лестница? Молодой специалист - Младший сотрудник - старший - ведущий - зам. - зав. и т.п. Это "Военный" способ?

To LKU
лучше не просто руководитель группы, группа на проекте, это как правлило какой то кусок функционала, а руководителем подпроекта. тут получаешь как бы маленький проектик, но от ошибок тебя удержит главный РМ. И еще я бы предложил поработать на пресейле. Посаглосовывать технические и коммерческие предложения, поторговаться с заказчиком, поработать с возможными субподрядчиками и т.п.


To Vladdy
Да какая разница в рассматриваемом случае программист или консультант. Есть человек с предметными знаниями и отсутствием руководящих и наоборот. Только очень глупый РМ будет затыкать за пояс главного бухгалтера по предметной области, даже если этот самый бухгалтер полный дибил.
Главный то момент в том, что знания предметной области не добавляют опыта в управлении проектами, так же как знания в модуле FI не добавляют опыта в управлении системным ландшафтом.

Это чиновничий способ.
Руководство, в моем понимании, это возможность взять на себя ответственность и полномочия для достижениия какой то цели.
А приведенная лестница, ИМХО, учит перекладывать ответственность с себя куда-то вниз. С годами умеючи можно вылезти достаточно высоко, так и ненаучившись брать на себя ответственность и держать обязательства. Кстати, чиновники могут быть не толко в госструктурах, в крупных компаниях масса т.н. корпоративных чиновников

Зато если я, будучи консультантом, согласовывал одно проектное решение, я понимаю, сколько времени, сил и людей нужно на согласование пятидесяти и какие засады меня где ждут и какие риски и как надо снижать и с кем надо дружить, а кого можно послать и как, и кто меня где может подставить. И как консультант может шантажировать или обманывать руководителя и как руководитель может поставить консультанта на место. И как увидеть лажу. И как проверить и обеспечить интеграцию решений между собой. И чем почти готовое решение отличается от готового, и когда готовое может стать снова не готовым. И много ещё чего. А отставной военный знает всё это? А если я не ходил в разведку, то и нефига мне доверять посылать туда других.

Хе,хе
А теперь из всего перечисленного укажите мне то, что относится к предметной области. Не получится, все перечисленное это как раз таки знания проектного управления, которые получены в ходе Вашего участия в прошедших проектах. Если Вы скажете, что это и так понятно, то нет, многим участникам проекта такие моменты незаметны. Вот Вы и приобрели как раз таки тот опыт и знания, на котором можно строить свою проектную практику. Об чем собственно и речь. Аминь

Спасибо, Vladdy, твой пост навел на мысль чем хорош PM, знающий PMBOK даже если он не знает функционал.
А дело тут вот в чем - PMBOK - система процессов по управлению проектом. Ключевое здесь - система и процессы

Таким образом (предполагаю), что хороший ПМ, который использует подходы PMI, разбирается в том, что такое процессы в принципе, а также может системно мыслить.

Эти качества позволят ему оринтироваться в задаче (не детально знать, а хотя бы ориентироваться).

Конечно, ПМ должен иметь аналитический склад ума и суметь вникнуть (в общих чертах) суть проблемы, задать правильный вопрос каждой стороне и определить (на глаз, нутром или еще как), что проблема имеет место быть или стороны достигли консенсуса и каждый участник знает и понимает что нужно сделать для успешного завершения.


Я только "за", чтобы у ПМа был реальный опыт, но откуда тогда берутся самые первые? А ведь они - самые крутые и успешные.

P.S. Перечитал и понял, что пойду к Марконе учиться литературному.

Интеграция решений, знание рисков, знание где можно спрятать лажу и как её найти, знание как согласовываются проектные решения и как они дезавуируются - однозначно знание предметной области. К общим знаниям проектного управления это не относится. В армии исполнитель не может шантажировать своего руководителя так как в консалтинге. И на стройке, наверное, отношения между рабочими и прорабом иные. Так что это всё наша отраслевая специфика.

Гусары, молчать! (шутка).
Растут. Растут и учатся у других. Когда-то проекты были простыми и долгими, рулились наудачу и наугад. Постепенно наработался опыт, выросли специалисты, написались и переписались методологии, новые поколения учились у прежних. Успешные стали руководителями практик и признанными гурами Неуспешные ушли в небытие и не дали потомства

Я-ж не против того, чтобы пиэм имел правильный подход к проекту, знал методологию. Тема-то чему посвящена - нужен ли предметный опыт руководителю, или достаточно уметь руками водить. И говорю о том, что общих знаний о менеджменте не достаточно, чтобы добиться успеха в ERP проекте. Если бы видел примеры - не спорил бы.

Ну, если говорить про меня лично, а не про абстрактного консультанта, то я восве не на 100% уверен, что хотел бы быть ПМом. Я вижу, сколько сил, энергии, нервов и здоровья ПМы вкладывают в проекты. Есть, конечно, полные пофигисты, но я к ним не отношусь.

Деньги? Ну, я предпочитаю увеличивать свою ценность для работодателя, прибыль, которую могу приносить компании. Тогда и деньги в виде зарплаты тоже приходят и есть свобода в крайнем случае встать и уйти - хороший спец на нашем рынке всегда найдет себе новую работу с прибавкой к зарплате.

Но мне было бы интересно попробовать, по двум причинам:
1. Все-таки у специалиста есть потолок роста. Если человек работает один, он не может увеличивать прибыль, которую дает компании, до бесконечности. Рано или поздно выходишь на плато, потом с годами глаза замыливаются и начинаешь сползать вниз. Хороший руководитель - дело другое. Если с ним подчиненные работают хотя бы на 10% эффективнее, чем с другим человеком, то прибыль от такого руководителя увеличивается пропорционально росту числа его подчиненных.
2. Иногда вижу, как на проекте рисуют в Проджекте план на 1000 пунктов, забивают на него и вспоминают только ближе к старту, когда все начинает идти кувырком. Вот и интересно - а не получилось бы у меня лучше?

Ну и наконец, насчет функционала. MM, SD, Retail - лично мне уже достаточно. Конечно, с опытом знакомишься и с другими модулями. Но всё равно одновременно пять модулей настраивать не будешь. А когда с конкретным модулем не работаешь хотя бы полгода, многое начинаешь забывать.