Северсталь-ресурс уже внедряли у этой Северстали даже денег на нормальный офис для команды внедрения не хватило, сняли неотапливаемый угол в бывшем советском НИИ и только когда на улице стало теплее чем внутри (ноябрь всё-таки, хоть на улице грелись) и Bearing с проекта ушёл из-за этого, тогда.... Cеверсталь нашла тепловые пушки для отопления консультантов (ранее ими самолёты в ангарах отогревали) .
Наверное поэтому эмблемой проекта (официальной!) сделали лист конопли

Кто будет внедрять - не забудьте ошибки предшественников

Вот опять в который раз из уст топ-менеджмента клиента звучат волшебные слова: "повысить прозрачность планирования, изменить систему поставок, создать новый ландшафт закупок, достичь культурной трансформации".
Как показывает опыт, в начале проекта улыбка на лице декламаторов подобных целей весьма искренняя, а после его завершения - во многом натянутая. И на то есть объективные причины.

1. Что касается прозрачности, то за два года она станет заметна только если планирование до внедрения проводилось на уровне эксель-файлов с макросной консолидацией. Если же у Северстали ранее была более или менее приличная центральная информационно-аналитическая система, а мне кажется так и есть, учитывая статус компании, то разница в прозрачности планирования с переходом на SAP будет не так заметна, как заявляет топ-менеджмент компании. По крайней мере через 2 года после начала проекта

2. Что касается изменения системы поставок, то можно сказать две вещи. Во-первых, у таких гигантов обычно очень жесткая и детально регламентированная и утвержденная на десяти уровнях система поставок. Причем поставки осуществляются через десять посредников, в т.ч. иностранных, юридически расположенных, где-нибудь на Кипре, Швейцарии или Каймановых островах. Изменить такой порядок вещей, включая договоры с посредниками, за пару лет внедрения сапа нереально. Во-вторых, столь глобальные изменения несомненно являются стратегическим решением, на претворение которых бизнесу могут потребоваться годы. Учитывая влияние кризиса, риски перемен возрастают. Действительно ли топ-менеджмент готов пойти на такое и где они были раньше? Ведь это почти исключительно бизнесовая часть (реинжиниринг процессов), малозависящая от используемой информационной учетно-плановой системы

3. Создание нового ландшафта закупок. Практически то же самое. Оборудование дорогое и уникальное, везется из-за рубежа, а значит через кучу посредников-нахлебников. Риски те же самые, что и при изменении системы поставок

4. Трансформация культурной среды. Здесь просто хочется прослезиться от умиления. Хотя бы просто из оценки отношения числа пользователей новой системы к числу всех сотрудников холдинга. Если в этих десятых долях процента и удастся достичь нового уровня культурного сосуществования, где и так, как правило, адекватные и хорошие отношения в силу образованности и культурного развития офисных работников, то все оставшиеся цеховые трудяги дяди Пети и тети Дуни, привыкшие подавать команды матом для большей ясности, просто останутся в стороне от этой культурной трансформации. С другой стороны, не понимаю вообще как с помощью информационной системы повышается культурный уровень сотрудников (как правило в России пользователи не слишком хорошо переваривают сап и после старта системы количество матершинных слов в их общении несколько повышается). Ведь опять таки корпоративная культура - это юрисдикция исключительно менеджмента, а не информационной системы. По крайней мере мне так говорили преподаватели в Высшей школе экономики

А еще эти преподаватели говорили, что для любого проекта нужно ставить конкретные и измеримые цели. Что ж, может я и не прав в своих рассуждениях. Тогда пойду подумаю, как можно измерить уровень культурной трансформации...

С уважением, Евгений

Коллеги! У кого-нибудь есть достоверная информация по поводу того, выиграл IBM тердер по Северстали или нет?

Выиграл

Информация достоверная?

hundred percent!

Но они, кстати, не одни.

т.е. % предполагаемого участия IBM в этом проекте сократился в результате тендера или все как и предполагалось?

выиграть то выиграл, но еще ничего не подписано. так что "не говори гоп..."

А кто знает, выбрана ли уже компания, которая будет моделировать бизнес-процессы? Насколько я понял из персс-релиза, они хотят нешуточно прошерстить свою процессную область якобы для приведения ее в соответствие с моделями SAP.
Года 4 назад в одной крупной телекоммуникационной столичной компании, где SAP СНГ был ген подрядчиком, эту работу выполняла тогдашняя Логика бизнеса. А может с тех пор саповцы уже научились этому нехитрому искусству?

Конечно же нет! Это же сакральное знание. Передаётся из уст в уста. Только.

Говорят, что внедрение может быть и не "процессно-ориентированным". Ну это так... Из области слухов, конечно.

Они имели ввиду, что конкретные и измеримые цели надо ставить подчиненным, а не себе. А то поставишь, а они не совпадут, что тогда будешь объяснять акционерам? Что спустил их миллионы, но зато построил себе вторую дачу, купил еще две квартиры и новый кроссовер от порше?

Конечно, в первую очередь подчиненным, иначе будет пойди туда, не знаю куда...
Однако самим себе топам нужно ставить не менее конкретные и измеримые цели. Почему?
Во-первых, если бы я был их акционером, то резонно бы спросил: почему мне выплатили за год дивидендов 10 коп. на акцию, тогда как в прошлом году было 25 копеек? Куда конкретно пошли 15 копеек в отчетном году? Ответ "На внедрение SAP для трансформации культурной среды " меня бы не удовлетворил. Скорее, я хотел бы услышать что-то вроде: "15 коп. на акцию пошли в этом году на внедрение SAP, что в следующем году приведет к оптимизации количества персонала на 15%, что, в свою, очередь даст снижение постоянных затрат на 10%, которые приведут к выплате в следующем отчетном году дивидендов 30 копеек на акцию". Я, конечно, утрирую, но в таком ключе я как акционер хотел бы видеть ответ руководства.

Во-вторых, Вы наверняка знаете, что такое Balanced Score Card. Это современный инструмент стратеического управления, один из методов согласования стратегии с операционной средой компании. Так вот, каждая стратегическая, тактическая и оперативная цель в стратегической карте целей по этой методологии должна быть максимально точно численно представлена. Иначе, отслеживание ее выполнения не возможно. Многие компании, внедрившие эту методологию более или менее следуют ей.

В-третьих, лично для меня куда более убедительно бы выглядели слова Мордашова, если бы он сказал конкретно "сколько вешать в граммах".

Таким образом, прежде всего именно для себя топ-менеджмент должен ставить конкретные и численно выраженные цели.

С уважением, Евгений

Господин - тиаретег. Не обращайте внимания

Пара цитат с одного череповецкого форума.

Нет ничего практичнее хорошей теории (с)Роберт Кирхгоф