Если говорить про "крупные международный компании" - то там одна проблема. Размер этого самого оклада. В смысле, что часть его платится "крупностью" и "международностью"

Места работы Пашеньки на этом форуме ищутся. В т.ч. и глобальная международная компания, IP которой в своё время администрация была вынуждена временно закрыть, дабы г-н Павел не шибко буйствовал, естественно, всем сообщив о причине.

Там написано, читайте внимательнее.


Нет. РП может дать заявку, а уже начальник, исходя из наличия доступных специалистов, текущего и планового штатного расписания - составляет план загрузки. Мало ли РП захочет 50 экспертов себе на проект, а нет их - вот вам один старший и два стажера. Также начальник лоббирует перед РП свои интересы - достичь равномерной (с заданными коэффициентами) загрузки по всем грейдам, обеспечить сотрудникам отдела персональную загрузку.


Во-первых, не "как можно больше", а "согласно утвержденному плану". И это - в интересах обоих. Во-вторых, при нормальной схеме конфликт интересов РП и начальника отдела неизбежен. Для РП лучше всего набрать "самых лучших" и желательно бесплатно, да нагрузки им дать побольше. То есть РП стоит на страже интересов собственно проекта, причем, как правило, своего. А начальник должен лоббировать интересы отдела, в которые входят и интересы конкретных сотрудников. В том числе, начальнику надо думать и про полевой опыт для своих стажеров, про удовлетворенность экспертов сложностью и творчеством решаемых ими задач. Или Вы думаете, что эксперт будет сидеть и колбасить отчеты сотнями (заодно, можно ему план еще выше поставить, он ведь эксперт и должен их делать быстрее - слышал я такое странное заявление)? Я вот думаю, что если вы посадите эксперта или старшего писать документацию, обучать пользователей и колбасить простые отчеты, то их уход - дело времени, в течении которого им предложат более интересные обязанности и сравнимый (даже не обязательно бОльший) оклад.


В этой модели описано как мотивируются. Читайте внимательно.


1. Про бюджет также написано.
2. Бюджет будет соблюден еще на составлении плана проекта и утверждении его с зам. дир. по конс.


Будет. Он и без того будет, не стакивались наверно с тем, что РП берут консультантов на проект с условием списывания на проект только 50% времени или просто ставят план исходя из работы по 12 часов в день? Но эта заинтересованность - вполне закономерная. А вот чтобы так не было - и есть начальник отдела, который будет следить за тем, чтобы грейды занимались равномерно и чтобы не было такого, что один общий друг утилизирует 150% своего времени, а его сосед аналогичной квалификации сидит с 0.


Это глупо. Проекты имеют разную прибыльность, как их распределять? Есть также стратегические проекты, когда руководство компании решает выполнить проект ради престижа, получения опыта или "чтобы войти"... кто будет работать на таких проектах? Рентабильность проекта закладывается руководством на этапе составления и утверждения плана проекта, а задача РП - обеспечить максимальное выполнение этого плана. И не будет таких планов (сталкивался лично), когда выделяется пять дней на реализацию ХД из десятка объектов хранения и 200 признаков и показателей.
А вот за рентабельность проданного проекта должны мотивироваться сейлзы, поскольку именно от них зависит, насколько хорошо продался проект и какие деньги удалось под него получить.


От фикса, очевидно.


Это правильно. И РП тоже будут стараться побороться за бОльшие сроки. Так и должно быть - исполнители стараются заложиться на сроки с запасом, а заказчики (в данном случае - руководство Компании, которое имеет проект проданный за определенные деньги) стараются получить результат подешевле и побыстрее.


Именно за отработанный. Думаю, что консультант вполне замотивирован получить бонус не за один день, а за побольше, не говоря уже о том, что на рынке бОльшую ценность имеет проектный опыт, а не по годам, и специалист, который имеет 3 года и 4-5 проектов от 0 до 100% стоит существенно дороже, чем консультант, который за пять лет поучаствовал в двух. Плюс морковка, что если он сдаст РП свой объем раньше запланированного срока, то сможет еще увеличить свой доход, за счет повторной утилизации, либо просто отдохнет или потратит время на самообразование (что еще увеличит его стоимость на рынке).


Перечитайте, обдумайте.

Если я не ошибаюсь, я должен быть лично знаком с Павлом.
Просто написал ему, в духе сказал А, так говори и Б...

Компания из четверки, начинается на "А"
Кстати, мне непонятно, почему вся система мотивации строится исключительно на орг.структуре a la советское КБ
Понятно, что львиная доля консалтинга так и работает - но тот же IBM в эту схему не вписывается.

Ты как маленький... Потому что никто не возмущается, кроме как на форуме. А вот как надо:

Извините, что из википедии, но наглядно.

Похоже у нас может получиться достаточно интересная перепалка. 
Вы со стороны консультантов, я со стороны менеджеров.
Давайте договоримся держать себя в руках, не хамить, не грубить, стараться не обижаться если другой переходит рамки того, о чем сказано в начале этого предложения. 


Давайте определимся, что же все-таки первично. Проекты и обеспечение их ресурсами со стороны отделов? Или же отделы и дележ денег от проектов между отделами и внутри отделов «по справедливости»?
Если же на проекте, реально работы, для выполнения которых необходимо 50 экспертов – то, 1 старший + 3 стажера, для проекта это «что мертвому припарка». РП должен будет или суб-подрядчиков искать или инициировать пересмотр проекта… А за приезд 1 старшего + 3 стажера вместо обещанных 50 экспертов – заказчик может и договор расторгнуть…

А план-то не из воздуха формируется, а согласно некоторых предпочтений и предположений.

Возможно…

Нюанс. РП они достаются не бесплатно, а по внутренней ставке. А внутренняя ставка у разных грейдов – разная. По-этому, при бонусе в % от прибыли РП умножает разницу во внутренних ставках на этот процент и сразу видит, на сколько он себя депремировал.

А чего РП стоять на страже интересов чужих проектов? У них свои РП есть.

Полевой опыт стажеров – или мимо бюджета проекта или в рамках заранее согласованных работ в рамках проекта, но не в ущерб ему. Я не посажу эксперта обучать пользователей, ибо его высокой внутренней ставкой могу превысить бюджет проекта. И себя же депремировать.

Да получается, что должен любой ценой утилизировать своих подчиненных. Что не есть правильно.

Написано-то оно написано, только РП на него не замотивирован…
А на составлении плана бюджет может быть составлен, утвержден, сформирован, на то он и план.
А соблюдение бюджета – это уже факт.

Если и общий друг и его сосед и одинаково квалифицированны и адекватны – это ненормально.
Я, как РПскорее возьму недогруженного соседа, чем переутомленного общего друга. Усталость отрицательно сказывается на результатах.
Но могут быть и другие причины, по которым, вроде бы хорошего спеца не хотят брать на проект…

То рентабельность того, как продали. А я про рентабельность того, как сделали. Поверьте, немало проектов, которые были рентабельны при продаже – сделаны убыточными плохими РП…
А если проект изначально в нулях по прибыли или даже в минусах – не проблема определить по какой именно формуле должен считаться бонус РП. Дабы он еще больших убытков не натворил.

Слушайте, если заказчику постоянно в плане указывать одни сроки, а управляться постоянно быстрее – вас начнут бить. Возможно даже ногами. (с)

Делал и сделал – не одно и то же. В некоторых компаниях есть четкие нормативы на проектные работы. И РП, за их превышение имеет полное право на неакцепт. И это далеко не все причины когда РП должен иметь право неакцепта..

Не обижайтесь. Несколько сумбурно при сложных конструкциях. Пишите проще.

Прошу прощения за ошибки в цитировании...

Анекдот из начала 2000-х.

- Сей час все зарплаты белые платят!
- А где же ты работаешь?
- В IBM.

А зачем вообще нужна линейная структура внутри пула консультантов? Для замыкания всех ходов на начальника? Непонятно, почему функция ресурс-менеджмента однозначно возлагается на нач.отдела, хотя при конфликте интересов одна и та же задача может быть выполнена разными ресурсами. Как с этим будет коррелировать привлечение субподряда или фриланса (иногда РМ проще нанять знакомого фрилансера, который гарантированно сделает задачу in time&budget, чем кормить толпу стажеров в родной компании , особенно при неадекватных внутренних ставках)


Не обязательно. Знаю как минимум три конс. компании, в которых внутренняя ставка не зависит от грейда. Стажер и эксперт стоят для РМа одинаково.


А какой интерес у начальника в стажерах?

Жизненно!
Павел, а что вы думаете о компаниях, у которых месяцами на hh вакансии висят от 50 000 до 190 000 в штат, а они всё "собеседуют" (презентации просят провести, чтобы оценить) и никак не наберут себе хотя бы маленький штат?

Раньше было действительно так, но теперь ситуация немного изменилась. Единственной причиной моего ухода из "крупной международной компании" в прекрасные докризисные времена было то, что я увеличил себе зарплату почти в 2 раза при переходе. А потом ещё увеличил, уйдя во фриланс. Однако, в результате кризиса, ставки во многих российских компаниях уменьшились, ставки на фриланс - тем более уменьшились, и теперь уже разница в оплате не такая уж очевидная в большинстве случаев. А к тому же в "крупной международной компании" работник получает отличные условия труда и профессионального роста, стабильность и хороший соцпакет. Конечно, существует вероятность, что по мере выхода из кризиса, ситуация вернётся к докризисной. Но именно в данный момент, "крупная международная компания" - достаточно привлекательный работодатель.
Плохо думаю. А по поводу проведения презентации до заключения трудового договора, я думаю, что от этого нужно сразу отказаться. Чтобы оценить существует собеседование и испытательный срок.

Предлагаю альтернативный вариант.
Сказать, что презентация это уже консалтинг.
Приехать с драфтом договора, озвучить ставку.

in time&budget
А зачем вообще нужна линейная структура внутри пула консультантов? Для замыкания всех ходов на начальника? Непонятно, почему функция ресурс-менеджмента однозначно возлагается на нач.отдела, хотя при конфликте интересов одна и та же задача может быть выполнена разными ресурсами. Как с этим будет коррелировать привлечение субподряда или фриланса (иногда РМ проще нанять знакомого фрилансера, который гарантированно сделает задачу in time&budget, чем кормить толпу стажеров в родной компании , особенно при неадекватных внутренних ставках)
[/quote]

Логичный вопрос!
Как-то в наших компаниях не хватает точного понимания как работать в реальной матричной структуре...
Толпа стажеров не сделает того, что сделает знакомый фрилансер, тем более, in time&budget - по определению.



Даже не знаю, чего сказать...



У какого именно начальника?

Это схема полного отсутствия мотивации.
Что работай, что не работай -фикс твой, а премии и бонусы никто даже не обещал. Пахать и стараться закрывать этапы вовремя совершенно не за чем. Сиди пей кофе, читай сапфорум (в лучшем случае) или просто валяй дурака.
Я допускаю наличие профессионалов-энтузиастов, готовых тянуть проект потому, что он им просто интересен. Но большинство то без стимулов работать не будет и параллельно своим поведением демотивирует энтузиастов. Сильно сомневаюсь, что при такой схеме можно сделать мало-мальски серьезный проект.
Чистейшая коммунистическая утопия: каждому по потребности (фикс, которого этот "каждый" считает достаточным), от каждого по способностям (сколь смог, столько и сделал - без претензий)

Сильно подозреваю, что у большинства работников "известной международной консалтинговой компании" все же реальная схема оплаты труда была более жестко ориентирована на результат, по отношению к описанному в контракте Пашеньки.

Принципиально необходимость разделения на оклад и премию зависящую от результатов труда неоспоримо. Можно обсуждать:
1) Соотношения фикса и бонусов. В первом приближении, чем выше сотрудник в должностной иерархии тем больше бонус по отношению к фиксу, ибо шире простор для решений и больше последствия и влияние на конечный результат.
2) Методику расчета бонуса. Крайности как показали выше вредны - нельзя платить только за личный вклад (пофиг общий успех) или только всей команде сразу (на большом проекте в одиночку ничего сдвинуть не сможешь, особенно если проблемы вообще в другом модуле). Нужен разумное соотношение бонусов за: личные успехи, успехи внедрения модуля, общий успех (закрытие в срок фазы проекта). В зависимости от масштаба проекта соотношение может меняться.

Как защититься от "кидания" работодателей на премию де-юре? Относительно легко: "Работодатель обязуется при любом изменении схемы мотивации (расчета бонусов, премий) не уменьшать их общую сумму в расчете на Компанию (без учета топ-менеджмента). Общая сумма премии должна составлять не менее Х% от окладов (топ-менеджмент в расчет не принимается)"