Есть компания, которая осуществляет одновременно массу проектов (производственные комплексы) для собственной эксплуатации в будущем.

Закупка оборудования, материалов, услуг по проектированию, монтажу и строительству осуществляется через централизованные службы (ММ – функциональность).

Номинально за реализацию проекта отвечает руководитель подразделения, который в конечном итоге будет отвечать за эксплуатацию объекта (дирекция проекта).

Бюджеты проектов определяются высшим руководящим звеном и распределяются сверху вниз.

Учитывая многообразие одновременно реализуемых проектов, а также ограниченность ресурсов и сроков, назрела необходимость в организации структуры (проектный офис), которая бы осуществляла контроль и координацию хода выполнения проектов (мультипроекта) с точки зрения ресурсов и сроков, т.е. была связующим звеном между руководством компании и дирекцией проектов.

Отсюда вопрос: как реализована подобная схема на других предприятиях (если кто сталкивался с подобным)
Какова роль и функции Проектного офиса, Дирекции проектов, схема их взаимодействия с другими структурными подразделениями, вовлеченными в процесс, существуют ли корпоративные стандарты, положения о Проекте, Проектном офисе, Дирекции проекта.



p.s. Концепция и стандарты PMI в данном случае не совсем подходят, поскольку они, в большей мере охватывают деятельность проектно-ориентироанных компаний с точки зрения проекта клиента. В данном же случае речь идет о продуктово-ориентированной компании, которая одновременно является заказчиком и исполнителем проектов для себя но силами в основном сторонних организаций.

А какого рода проекты. У нас данную роль в основном выполняет УКС в плане капитального строительства, Тех отдел в плане НИР и т.д.
Я считаю что сначала надо класифицировать проекты.

Проекты - объекты капитального строительства, причем в большинстве своем долгосрочные (2-5 лет и более). Работа по ним ведется параллельно.

УКС у нас рассматривается - чисто как закупочная организация:

т.е. заключает контракты с подрядчиками на проектирование, строительство и монтаж, а также осуществляет приемку выполненных работ. Закупку оборудования и материалов осуществляют другие службы. Все это – ММ функциональность и руководствоваться они должны заявками из PS.

В любом случае - они руководствуются планом работ на год, в котором определяется перечень проектов. План этот в настоящее время составляется абы-как, исходя из соображения - кто успел доказать целесообразность, тот и получил средства.

Здесь как раз речь и идет об управлении Портфелем проектов или Мультипроектом, т.е. расстановка приоритетов с точки зрения здравого смысла и стратегии предприятия, координации работы вышеуказанных служб и представления аналитической информации для топ-менеджмента.

Такое пренебрежение к УКС...
У нас в подчинении ЗГД по кап. строю и инвестициям кроме прочих есть УКС и ОИП (отдел инвестиционных программ). В принципе ответственным за бизнес-процесс является ОИП, но ломовой лошадкой все-таки УКС. Там есть ПТО, бухгалтерия, свой ПЭО.

У нас в настоящее время организована служба стратегического планирования, функциями которой среди прочего являются разработка стратегического плана развития предприятия,

разработка тактических планов, бизнес-планирование и отбор проектов для программы, привлечение финансирования для проектов (работа с финансовыми институтами по привлечению кредитов). Понятно, что УКС управляет стройкой объектов, однако деятельность УКСа никак не корреспондируется со стратегической программой, и лишь руководствуется внутренним годовым планом по капстроительству. Финансирование проектов возложено на службу стратегического планирования, УКС лишь просит средства для оплаты счетов.

Определять, что и когда строить УКСу – должна служба стратегического планирования. Вот здесь, как раз и идет речь об организации в этой службе «Проектного офиса», возможно даже виртуального,

который бы отслеживал динамику проектной деятельности предприятия в целом о определял ее соответствие (или несоответствие) стратегическому плану.

Дак все таки вы нуждаетесь в органе который осуществляет контроль и координацию хода выполнения проектов или что?

Есть департамент стратегического развития, который реализует стратегию, например, снижение затрат, увеличение валового продукта и т.д.
Для достижения поставленной задачи
1. инициируется инвестиционная заявочная компания (желательно все-таки периодичная).
2. Заявки подразделений проходят несколько стадий: экспертный совет, инвестиционные комитеты разных уровней и компетенции.
3. Формируется инвестиционная программа
4. А вот дальше эта инвестиционная программа выполняется, т.е. осуществляется контроль и координация проектов.
При этом департамент страт. развития не может со 100% вероятностью говорить о влиянии проектов на стратегию, он может оперировать в основном оценочными показателями, которые у "добрых людей" расчитываются задолго до начала реализации проекта (правда вот бывает это достаточно редко).
Поэтому службы осущестляющие координацию инвестиционной деятельности готовят свои доклады в инвестиционный комитет, корый решает судьбу того или иного проекта исходя из тактических соображений.

У нас так, и ине кажется что выдумывать велосипед в этом деле не стоит. Может для вас "Инвестиционный комитет" и будет тем волшебным органом

Думаю, здесь не совсем верно трактуется понятие и функции департамента стратегического развития и стратегии как таковой.

Все, что касается повышения эффективности подразделений (снижение издержек производства, расходных норм, качества продукции, систем внутренней логистики) – это внутренние оперативные мероприятия не имеющие к стратегии особого отношения. Соответственно заявки на подобные мероприятия рассматриваются в рамках программ технического перевооружения, реконструкции и, как правило, осуществляется в рамках модернизации основных фондов за счет средств амортизации.

В данном случае речь идет о крупномасштабных проектах, стоимость которых и последующая отдача (не путать с прибылью от проекта с точки зрения проекта заказчика – когда речь идет о прибыли, полученной подрядчиком после сдачи объекта заказчику) сопоставима с прибылью компании. Проекты, как правило, долгосрочные и ориентированы на выпуск одной группы крупнотоннажных продуктов. Поэтому в ходе выполнения проекта может возникнуть ситуация, при которой актуальность проекта на ближайшую перспективу или вообще – становится спорной (ну рухнул рынок в силу тех или иных обстоятельств, причем неожиданно) и возникает необходимость замораживания проекта или перепрофилирования на что-то другое. Но при этом все расчеты эффективности проекта перед его инициацией выглядели более чем привлекательно.

Так вот и идет речь об органе, который бы осуществлял координацию, я еще раз подчеркиваю, Портфеля проектов, который в конечном итоге должен вылиться в Портфель продукции, с точки зрения Стратегической программы предприятия, учитывая внешние возможности и угрозы.



Кстати, в чем заключаются функции «Инвестиционного комитета», кто в него должен входить?

Вот из этого я сделал вывод, что речь идет об инвестициях, видимо это не совсем так? Речь идет о проектном подходе к производству?
Тогда еще проще - вы должны своё производственное управление научить работать по-новому. В конце концов именно они хозяева этого бизнес процесса.


Не являюсь в этом вопросе гуру, но мои мысли такие:
на основе исследований рынка службой маркетинга, на основе других исследований департамент страт развития разрабатывает стратегию развития предприятия. В зависимости от коньюнктуры это может быть:
1. Снижение затрат (при падении цен на рынке, насколько помню - "медвежий" рынок)
2. Повышение качества продукции
3. Выпуск новых конкурентных видов продукции для заполныния ниши рынка
ну и т.д.
может конечно я и не прав...

и много вы за счет амортизационных фондов перевооружите? и с каких пор инвестиционная деятельность (модернизация, техперевооружение) не стала играть никакой роли в стратегии компании?
Всегда ли повышение качества оправдано? Например, вы выпускаете продукцию покупаемую определенным кругом компаний, лиц и т.д. И если вы начнете неоправданную борьбу за качество, не обращая внимание на другие показатели. То из-за повышение цены вы можете потерять своих клиентов. Например, эл. энергия, частота в сети колеблется около 50 Гц (уже не помню коридор, но где-то 49,9 и до 50 с чем то, не важно). Давайте начнем борьбу за 50 Гц и что получим?
Тех перевооружение и модернизация еще сильнее должны быть связаны со стратегией. Вы модернизируете станок м говорите что он будет выпускать не 20 а 50 изделий за ед. времени. А это кому-то надо?
Мое личное мнение - ничто на предприятии не должно делаться без оглядки на стратегию компании. Любые инновации - это стратегия.
Переубедите меня если сможете...

Уважаемый Artyom,

Конечно же Вы правы. Мы, вероятно, не совсем поняли друг друга, но говорим, на самом деле, об одном и том же.

Задача на самом деле намного проще:

Существует модуль PS, который начал внедряться на нашем предприятии с недавнего времени. По хорошему – это инструмент УКСа, но так уж у нас построена организационная система, что УКСу в этом случае отведена только ММ-ная роль и никто этого менять не собирается (по крайней мере в обозримом будущем).

Существуют структурные подразделения, на балансе которых будет стоять будущий объект и которые в будущем будут отвечать за эксплуатацию этого объекта. Так сложилось, что эти подразделения выполняют, в том числе, часть работы УКСа. Мнение руководства таково, что в этих самых подразделениях и надо разместить функциональность PS в части формирования структурного плана проекта, календарного и бюджетного планирования, генерирования заявок на закупку услуг и материалов (выполняет функцию дирекции проекта). УКС в данном случае обрабатывает заявки, преобразовывая их в заказ/контракт и т.д. по цепочке вплоть до отпуска на проект.

Далее – есть служба стратегического развития, которая, среди прочего, занимается привлечением кредитных средств для проектов, т.е. по сути она формирует бюджет проекта. Есть мнение, что эта же служба должна осуществлять контроль за целевым расходованием средств, календарными сроками, а также иметь возможность оперировать бюджетом в зависимости от тех или иных обстоятельств.

По определению, персонал этой службы не является специалистами в строительстве.

Так вот вопрос: как организовать работу подобной службы с точки зрения PS-модуля?

Да уж, может и правда вам надо создать коллегию (типа инвестиционного комитета), но вот как её создать работоспособной?...

С точки зрения PS - никак - это вообще не их функция. Это функция УКСа, и именно УКСа а не эксплуатирующих подразделений.
Роли должны быть следующие:
Эксп. подразделение - Заказчик
УКС- Ген. подрядчик
Служба стратег. планирования- Инвестор.

Исходя из этих ролей понятно кто чем занимается.

Заказчик- говорит что ему надо и обосновывает перед инвестором. Таких заказчиков много- это и отдел маркетинга,и сбытовики, и производственники.

Инвестор- рассматривая все заявки, оценивает их с точки зрения эффективности инвестиций, когда окупятся что получим и т.д. и принимает решение о реализации того или иного мероприятия.

Ген. подрядчик- получает задание от заказчика и отвечает за реализацию проекта: планирует, определяет подрячиков контролирует сроки и т.д.
Заказчик может определять спецификацию оборудования и даже поставщиков, но монтирует его и контролирует его Ген. подрячик.

В противном случае у Вас возникнет конфликт интересов у экспл. подразделений - они и заказчик и подрядчик одновременно- отсюда может очень много проблем быть.

Хотел бы я работать в таком УКСе

А стратегическое планирование должно отслеживать соблюдение бюджета и плана реализации инвестицонной программы и смотреть по сторонам чтобы внешние факторы не повлияли на целесообразность проекта.

Для этого PS сильно и не нужен, а отчеты можно от Ген.подрячика или заказчика получать. Хотя если у вас стоит задача увеличить кол-во лицензий то почему-бы и нет..

Уважаемый BlondBear
Именно подобную схему мы и собираемся реализовать:

Эксп. подразделение – заказчик – PS функциональность (детальное планирование сроков, работ, материалов, оборудования и генерация заявок на все это).

УКС (и не только – управление материально-технического снабжения, комплектации оборудованием и т.д.) – закупочная организация (подрядчик) – ММ функциональность (обработка заявок из PS, контракты, заказы на поставку, фактурирование).

Стратегическое планирование – кроме прочего, контроль директивных сроков исполнения и целевого расходования бюджета.



А конфликт интересов существует и довольно давно. Поскольку заказчиком является эксплуатационное подразделение, то под видом инвестиционного проекта или вместе с ним старается реализовать свои хотелки. УКСу же и прочим глубоко по барабану что закупать, лишь бы средства на это дали. В итоге, первоначальная стоимость проекта значительно увеличивается и контроль за этим процессом довольно слабый. Отчеты же получаемые от Подрядчика и Заказчика выполнены в таком формате и с таким содержанием, что концов не найдешь.



Сейчас речь и идет о том, чтобы пресечь весь этот беспредел.



Предполагается службе стратегического планирования дать функции жестокого оппонента при обосновании инвестиций Заказчика с отметанием всех хотелок.

Далее программа утверждается генеральным директором – и шаг в лево, шаг в право – до свидания.



В связи с этим – вопрос: каким должен быть формат отчетности Заказчика перед Инвестором (службой страт. планирования) именно с точки зрения PS модуля,

Какие необходимо предусмотреть блокировки и какие полномочия дать Заказчику, чтобы он не наворотил лишнего,

Каков должен быть механизм контроля и как реагировать на изменения (если план/факт не бьется)?