Знаком он, знаком... и что? Широкой публике интересны подробности?
Глупости все это

Слушайте, а тема то хорошая.

Вот скажите, а какой подход к манагерам принят в вашей компании? Из консультантов или не обязательно?

Было бы любопытно собрать статистику.

На мой взгляд оптимально два варианта:

1. Менеджер реально знает всю кухню и может загрузить руководство (клиента) вовремя по полной программе, а также оказать помощь участникам своей команды (реально для небольших проектов).
2. Менеджер реально ничего не знает в техническом плане и не стремится к этому, так как внутренняя кухня очень большая и всю ее держать в руках одному человеку просто нереально. В вопросах загруза руководства (клиента) опирается на свою команду. Менеджер является административным ресурсом проекта.


Полностью не оптимально:

1. Менеджер полон амбиций, всегда готов сказать руководству (клиенту) "Да, мы сделаем это в кратчайшие сроки !", способен выступить на совещании с идиотской инициативой типа "К концу недели мы переведем все с MS SQL на Oracle" и тд, но ничего не знает о проекте и не стремится к этому. Команда - тупые исполнители воли менеджера, которые, тем не менее, знают все в своем сегменте проекта, но должны уговаривать повелевающего менеджера изменять его утопические проектные решения.
2. Менеджер полностью понимает насколько тухлый его проект, но не способен объяснить это руководству (клиенту) и что-либо изменить. Поэтому тихо сидит, делая вид "что ничего не происходит", тупо перекладывая ответственность за периодически возникающие косяки на своих подчиненных, которые меняются на этом проекте, как кролики.

То есть, он не из консультантов в менеджеры попал?

Ну да, видел и такое.

Для средних и крупных проектов, чем меньше знает руководитель проекта технической части, тем для дела лучше. Будет выполнять свою работу - координировать и коммуницировать.

Заблуждение, на мой взгляд. "Координировать и коммуницировать" будет у тебя девочка из проектного офиса.

У руководителя проекта основная работа: своевременная постановка задач и контроль исполнения (короче, работа с планом проекта), предвидение и решение проблем (короче, работа с рисками), которые эскалируют снизу консультанты или Заказчик.

Если руководитель проекта не знает функционала и предмета, то его будут разводить консультанты ("мне надо неделю на эту задачу", хотя работы на полдня), и Заказчик ("система должна делать то-то, это требование законодательства/бизнеса" - хотя нет и в помине, просто тупая хотелка или так привыкли).

Исключение составляют действительно большие проекты (порядка 50-80 консультантов плюс команда Заказчика) - там большую роль играют руководители функциональных групп Консультанта, которые решают такие вопросы.

Как я уже сказал, речь идет о средних и больших проектах. Уже при количестве команды более десяти человек должен добавляться дополнительный уровень управления. Можно себя тешить иллюзиями, что Вы напрямую можете управлять более большей командой, ставить им задачи и выполнения. Как правило, такие иллюзии заканчиваются крахом проекта.
А для постановки задач нужен архитектор проекта и руководители функциональных направлений.

ППКС.

Я под задачами имел в виду не функционал (написать программу, настроить бизнес-процесс), а проектные задачи - последовательность действий при формировании КБП, проведении интеграционного теста и т.п.

Знаете, я заметил такой факт.

Генри Форд начинал механиком-конструктором. Билл Гейтс програмистом.

Мне любопытно, были ли люди, которые занесли себя в историю подняв корпорации, "Чисто управленцами", c нулевым или близким к такому знанием предметной области.

Владимир Потанин, Анатолий Чубайс. Нужны еще примеры?

да большинство наших алигархов ничего не понимают в металлургии, нефтянке и пр... чистые управленцы...

Ну и какое у их подчиненных к ним отношение? Авторитета нет. Вряд ли их считают "своими" людьми.
А если человек работает под началалом руководителя, который прошел все этапы карьеры с самого низа, тут уже сотрудник, ИМХО, будет относиться к руководителю с уважением и доверять ему. Что отразится на проекте только позитивно.

Отношение подчиненных к руководству никаким образом не может быть связанным с "боевым прошлым" этого самого руководства.
Мне, лично, по большому счету глубоко фиолетова специальность и специализация PM'а, который грамотно проведет проект от начала до конца. Даже если при этом он первый раз в жизни услышал про SAP и про специфику внедрения в данной отрасли промышленности.
Аналогично и с руководителями пром. предприятий. Да и считать руководителя, ну, скажем, Лукойла, "своим" достаточно забавное предложение