Уважаемые коллеги!

По результатам жарких дискуссий по поводу системы оплаты труда в одной из компаний-работодателей предлагаю пообсуждать тему поглубже.

В частности интересны ваши мнения по следующим пунктам:

1. От чего должен зависеть размер оплаты труда SAP-специалиста
2. Какова идеальная на Ваш взгляд модель оплаты (фикс, проектный бонус, годовой бонус, дургое)
3. Есть ли у Вас практический опыт работы в иделаьной или приближенной к идеальной модели?

Есть 100% уверенность, что Ваше мнение будет интересно и коллегам и работодателям.

1. От результатов на конкретном проекте, т.е. этапы сданы вовремя.
2. Фикс + проектный бонус
3. Пока только теоретические изыскания. Предлагалось выплачивать переменную часть по результатам проектов, на которых участвуешь, вне зависимости от успеха по другим проектам, но предложение было отвергнуто руководством
Более подробно писал здесь http://sapboard.ru/forum/viewtopic.php?f=22&t=21746&start=150 в самом верху страницы.

В целом, наверное подход верен, но как быть с личным вкладом в проект? Этапы закрываются вовремя, но вклад каждого в результат всё равно нужно как-то оценить. Есть мысли как?

А никак, представьте проекты в гос. структурах, на которых выплачивается 30% аванс и остальное только по акту выполненных работ (возможно по этапам) - fixprice. Хоть одна группа запоролась и никто не получит премию (хотя у нас и такого нету), т.к. ни один работодатель не возьмет на себя риски работы проектной команды.
Все просто работаешь на проекте где оплата идет по этапам, бонусы в конце этапа. Если весь фикс в конце то и бонусы в конце.
А если каждого отдельно оценивать, то надо еще оценщиков на проект нанимать .
Пример только один могу привести благодарственные письма от клиента с указанием ФИО.

Кто работал на ИС ИОГВ в курсе, что в одно время, когда сроки установили повторно хотели всю команду депремировать, за срыв сроков одной функциональной группы по текущему этапу. В итоге весь проект один сплошной миф о бонусе.

А как тогда размер бонуса расчитывать? Всем поровну что ли? А работодатель кстати всё равно риски несёт в размере фикса как минимум, если зарплата белая.

Собственно почему? Если начать оценивать каждого, то есть высокие шансы на то, что в команде, вместо максимального взаимодействия и достижения качественного результата, начнется борьба за достижение высокой оценки. При этом очень вероятно, что будут такие, кто будет демотивирован незаслуженно, с их точки зрения, низкой оценкой, будут такие, кто будет всячески "тянуть одеяло на себя" и завысить свою оценку, будут такие, кто попытается "выехать" за счет того, что попытается занизить оценку другим и, вероятно, будут такие, кто попытается воспользоваться дружеским расположением лиц, способных повлиять на оценку. Впрочем, это не безусловно - есть вероятность того, что подберется команда сработавшихся профи, которые не будут допускать подобного, но... почти любой консультант считает, что он свою работу выполняет очень даже хорошо и человеческим чувствам не чужды даже профи. Зачем же закладывать заранее подобную мину?

Вклад каждого в проект запланирован заранее по плану проекта и оценен квалификационным рангом консультанта, от которого зависят "издержки" проекта на консультанта (реальная зп консультанта может быть и меньше, чем внутренняя ставка за привлечение консультанта) и от которого зависит зарплата консультанта и если проект идет по плану, то плановая оценка соответствует реальной. Какую из этого можно построить модель оплаты труда?

Предлагаю не столько глубже, сколько в сторону.
Много раз за последние три года наблюдал, как управленцы разных фирм пытаются перестроить систему оплаты.
И как правило это происходило тогда, когда проект или много проектов "загибались", и деньги на зарплату кончались.
Эти действия напоминают мне похожие активности в банках в конце прошлого тысячелетия, когда перед банкротством они повышали процент по вкладам.
Отсюда мой вывод, дело не в зарплате исполнителей. Особенно сейчас, когда рынок "сдулся" и свободных (безработных) исполнителей много.
ИМХО дело в стиле организации проектов. Ибо если документы проекта подписаны, то подписанты (то бишь руководители фирмы) знают что подписывают и сколько это может стоить.
Не секрет, что в былые времена, на пене холявных кредитов и откатов, "проезжали" совершенно гиблые проектные решения и оценки затрат на них.
Теперь, когда денег на проекты у заказчиков в обрез, стоит таки ужесточить детализацию и адекватность проектных документов.
Минимально необходимо, чтобы документы, хотябы прочитали все ответственные товарищи/господа.
Вот тут я думаю, собака и зарыта.
Когда проект и его этапы будут выверены детализированы и адекватно оценены, тогда не надо будет организовывать "повышения процентных ставок по вкладам".
Удачи.

Работодатель несёт риски перед налоговой в первую очередь, уже просто открыв предприятие. И отсутствие прибыли не повод не платить обязательные отчисления государству - можно и на нары попасть. Никто по этому поводу не плачется.
Почему же проблемы на проекте расцениваются ужас-ужас-ужас рисками на белую зарплату и ведут к желанию работодателя её не заплатить? Не потому ли, что деньги от пары первых этапов получены, себе и главбуху уже всё начислено, а простым работникам сложнее добиться правоты в суде, чем налоговой?

А в каких "попугаях" оценивать?

Если фантазировать и придумывать какую-то сложную систему, то я бы предложил вот что:
1. HR. Имеет какой-то фикс, плюс получает от начальников направлений и директора по консалтингу заявки - сколько, кого, какого уровня и к каким срокам надо нанять. Таким образом, к концу каждого месяца есть план - сколько сотрудников должно быть найдено, принято на работу (за выполнение этой части плана - 50% от фикса премии в месяц) и сколько сотрудников уже должно пройти испытательный срок (за выполнение этой части - еще 50% от фикса).
2. Начальник отдела-направления. Имеет совсем небольшой фикс и большую ежемесячную премию (как три фикса). РП и директор по консалтингу по планам проектов составляют ресурсный план - это принимается равным 100% утилизации (а не рабочих дней в месяце или годе). Исходя из этого и из штатного расписания отдела, согласно утвержденным пропорциям (например, работы старших консультантов на проекте должно быть в 1.5 раза меньше, чем консультантов, конкретные цифры принцип неменяют) получается процент утилизации (опять подчеркну - процент считается от запланированного объема работы) каждого грейда. Начальник отдела составляет для каждого своего подчиненного план его загрузки. Кроме того - есть/должен быть на каждого подчиненного план его развития по этапам с датами, (кстати!) совсем не обязательно повышать зп и должности тупо раз в год, это серьезно демотивирует на весь следующий год работы, если сотрудник не получил желаемого в этот раз, между тем, способности у всех разные и стартуют в компании с разным уровнем.
Соответственно, на каждый месяц есть план по утилизации по грейдам, план по утилизации по сотрудникам (может отличаться от плана распределения работ по грейдам, поскольку точных пропорций, возможно не удастся соблюсти) и план по развитию отдела (на каждый конец месяца - плановое штатное расписание и плановое достижение консультантами своих пунктов в развитии). Исполнение каждого плана оценивается в размер одного фикса начальника и выплачивается пропорционально исполнению плана, кроме случаев неисполнения более чем на 50% - тогда премия снимается.
3. РП. Тут все просто - имеет неплохой фикс, а при своевременном закрытии этапа проекта получает бонус в размере своего фикса за время продолжения этого этапа. Если упускает сроки менее, чем на 50% (относительно плановой продолжительности), то и бонус выплачивается пропорционально (но только за плановое время) и при этом сдвигаются сроки следующей фазы. А если завершает раньше, то может использовать эти дни для следующей фазы (у которой срок окончания не сдвигается и количество дней при этом увеличивается). Кроме того, на каждую фазу есть бюджет, это логично, но нужно добавить, что если РП принимает решение снять консультанта до завершения им его задачи, то все, фактически отработанные консультантом дни, считаются потерей бюджета проекта даже если другой консультант успеет выполнить его задачу вовремя.
4. Консультант. Тут все еще проще - за каждый отработанный день на проекте консультант получает бонус около 20%. Если завершает свои работы досрочно - то это фиксируется и бонус за непотраченные дни начисляется. Свободное от проектов время консультант может тратить на достижение своих карьерных целей (курсы-то и новости надо читать когда-то), а также может быть привлечен на проект (как запланированно, так и в случае проблем на проекте) и в этом случае он имеет возможность за один календарный день получить два бонуса - за досрочное выполнение своей задачи и за выполнение новой задачи.

А что же в случае проблем?
Если консультант увольняется до прохождения испытательного срока, то за это ощутимыми частями премий расплачиваются HR и начальник отдела (они ведь отвечают за успешность подбора кандидатов?), если после испытательного срока - только начальник отдела, если консультант недостаточно утилизирован согласно грейда - начальник отдела, недостаточно плана, сверх плана - отвечает начальник отдела. РП - может принимать решения единолично, относительно снятия или оставления консультанта на проекте (если у него вдруг попросят кого-то на другой проект). Но эта загрузка попадет в план начальника отдела только если начальник отдела на это согласится (у него же модет не быть больше никого свободного). И "передумать" менеджер не сможет - он сможет только пригласить этого консультанта как другого (и поскольку формально ему придется делать задачу быстрее, то консультант в этом случае получит двойные бонусы).

Вот как-то так, давайте обсудим модель?

НЕ берусь судить...



Из каких KPI эта премия расчитывается?



Начальник отдела это "главный по ММ (FI,... )"?
Тогда начальники должны не составлять этот план а консолидировать информацию от РП-ников.



Итог - конфликт между РП и начальниками отделов. Начальники отделов стараются давить на РП, чтобы те акцептовали как можно больше человеко-дней.
Думаю, начальники отделов должны мотивироваться на соответствие персонала в их отделах требованиям проектов...



Не годится. РП должен обеспечить выполнение объемов работ в срок и в бюджет. При мотивации на срок РП будет заинтересован брать только высокие грейды на каждый чих. Думаю основной KPI для РП - рентабильность их проектов. Самый простой вариант - РП получает определенный процент от прибыли каждой фазы проекта. (Бонус от финансовых показателей проекта, а не от зарплаты РП).



20% от чего?
Тогда тим-лидеры будут заранее строить планы работ с расчетом на досрочное выполнение.
Ну и не за отработанный, а за акцептованный РП день.



Признаюсь честно не осилил...

1. Размер оплаты труда SAP-специалиста должен быть определён при приёме на работу в трудовом договре и больше не от чего не зависеть. При этом, компания, которая не хочет обманывать своего потенциального сотрудника, не должна объявлять о каких-либо приемиях, бонусах или других условных (пусть даже весьма вероятных) выплатах. При приёме на работу, до заключения договора, потенциальному сотруднику нужно сообщать только сумму оклада.
2. Идеальная модель оплаты - фиксированный оклад. И только эта сумма должна оговариваться с потенциальным кандидатом до того, как этот кандидат принял решение работать в данной компании. Если в компании принято платить бонусы, то об этом компания должна сообщить своему сотруднику только после того, как он уже стал сотрудником (т.е. согласился работать за фиксированый оклад). Любые примии или бонусы - это условные выплаты: их можно платить, можно не платить, поэтому они не могут быть предметом переговоров при приёме на работу консультанта. Если в какой-то компании не так, то это просто кидалово.
3. Когда я пришёл на собеседовании в одну известную международную консалтинговую компанию, то мы договорились на фиксированый оклад. После того, как я согласился там работать, они прислали офер. Я был приятно удивлён, что кроме фиксированного оклада, в офере сообщалось о том, что мне будут платить примию 20% оклада (выплаты раз в полгода). Я о премии я узнал только после того, как соглсился работать только за оклад. Я проработал там почти 3 года, но последние 3 года не работаю. Но тем не менее, я до сих пор очень уважаю эту компанию и всем рекомендую. А все эти Энержи Консалтиг со своими "зарплатными формулами" - г-но и нае-во.

1. Ну, если рекомендуешь всем - назови компанию.
2. В таком случаи, компании, которые еще на собеседовании говорят, что будет еще и бонус, оказываются в более выгодном положении.

В FAQ и в поиск.
Сосед говорит? И Вы говорите.

Недопонял...
Мне в поиске набрать "Пашенька рекомендует всем" или как?