А по поводу инициативы снизу... "Остроинициативных" сотрудников среднего уровня, как мне кажется, нигде не любят. Поэтому в психологических рекомендациях по адаптации в новом коллективе часто рекомендуют не выпендириваться, лучше спать будешь. Все инициативы (особенно радикальные) имеют шанс быть воплощенными практически только в том случае, когда они исходят от достаточно высокопоставленного менеджера.

До пенсии галочки ставить и в 6 уходить - это для клиентов, а сотрудников с таким зашоренным мышлением надо гнать из консалта веником. Да такие и сами не задерживаются долго там, особенно семейные женщины с детьми.
Консалт - это вечный челлендж, кому не нравится - out.
А насчет роста - ИМХО горизонтальный рост заменяет вертикальный. Если без конца осваивать новые ремесла, то так и будешь ремесленником оставаться. Не надо зацикливаться на специалистничестве, боже как это убого!

Ну передергиваю... Извините... Настроение сегодня как-то не очень, вот брюзжу.
А насчет советских приниципов: я про то, что руководитель должен знать большинство процессов, которые происходят у него на предприятии (организации, учреждении) в том числе и технических (производственных и т.п.). Я с такими людьми еще успел в конце 90-х поработать - мне понравилось (мой личный частный случай, не в рамках продвижения советских моделей в массы). А сейчас, приветствуется тема что руководитель должен руководить руководствуясь общими понятиями менеджмента , т.е. как на западе, когда исполнительнеый директор Пепси становится каким-то директором Apple - и ему по боку как там делаются эти машинки, а до этого было по боку как там варилось варево - он в процеесы не лез. А у наз вроде стараются во все процессы вмешиваться, меж тем их не всегда зная (тоже приходилось сталкиваться). За сим больше постараюсь не брюзжать...

Мне кажется инициативность (особенно "остроинициативность) и готовность решать новые задачи это разные вещи.

Да что далеко ходить, практически на любом проекте возникают новые задачи, причем чаше всего они находятся на границах модулей. Но вот один пытается эти задачи решить, если не хватает знаний то ищет способы их получения, а другой начинает процесс с того, что старается спихнуть задачу-проблему на соседний модуль. Это как пример, не более.

На мой згляд в компании (и консалтинговой в том числе) необходимы сотрудники обоих типов - как типа "UP" - они обеспечивают гибкость и развитие компании, так и "не-UP" - обеспечивают стабильность и единство компании. всё зависит от соотношения между этими двумя типами. Преобладание и ориентирование на "UP" вызывает (в условиях когда ресурсов для этоого самого "UP" недостаточно) излишнюю внутреннюю конкуренцию. Про не "не-UP" и так понятно.

Чаще работает – “Уходи, чтобы вырасти”.

+1

Добавлю свои пять копеек.
1. По поводу расти или уходи. Как уже заметили мои коллеги, этот принцип работает не для типов (видов) компаний, а все таки для конкретных людей. В компании (любой) должен быть здоровый баланс сотрудников, как пропогандирующих данный принцип так и "не-UP". Под ростом мы подразумеваем карьерный рост. Рост горизонтальный это отдельная тема. Не все люди готовы быть менеджерами. И Боже упаси попасть к руководителю, у которого нет ни малейших способностей руководить. Для таких людей оптимален либо горизонтальный рост, либо вообще не рост, а выполнение своей работы за индексируемую зарплату.
А если ты готов и хочешь расти, то надо подтвержать желание и готовность делами. В этом случае адекватно должен работать отдел персонала (мотивации) вкупе с заинтересованным руководителем. Почему ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ, да потому что далеко не всегда непосредственный руководитель заинтересован в росте сотрудников (карьерном росте).
Наверняка в Б4 на митинках посвященных промоушену младших товарищей далеко не все адекватно выставляют оценки, при этом мотивируя для себя "зачем мне лишний конкурент".
Теперь что касается пафосных слов "Мы одна команда". Неплохо, но это далеко не единственная возможная мотивация (да и не самая лучшая). Хорошо подходит для макдональдса, но для профессионалов это звучит как в поговорке "любовь придумали чтобы денег не платить". Будет поощрение(не обязательно выраженное в деньгах), будет и команда. Хорошо словом команда также мотивировать молодых "специалистов".

Думаю что можно спорить, инициативы должны быть разумны. В том числе и в новом коллективе, но они должны быть. Иначе есть шанс стать серой частью "команды", растеряв все свои конкурентные преимущества.

ну это то совсем старая истина, еще в советски НИИ говорили: "инженерная карьера далается на переходах"

Угу, это чтобы поэксплуатировать энтузиазм и телячьи восторги вместо того чтобы платить зарплату.

Дешевый маркетинговый трюк. Осознается с годами....

Иногда хватает одного единственного проекта

Браво, браво... челендж за деньги заказчика, ах как это знакомо. Не подскажете ли дорогой друг какую компанию представляете, чтобы не дай бог не связаться с ней.

Я осознал после того, как одна такая "Супер-пупер" "крутая" компания закрылась и вышвырныла всех на улицу. (В том числе и меня). Как-то сразу осознание пришло... С тех пор воспринимаю подобную лапшу с большим юмором, не более.

Так то, что каждый новый проект - новое поле для экспериментов и самообразования - думаю поддержит любой консалтер тут . Получать опыт (как положительный так и отрицательный) за деньги заказчика - основа развития сотрудников любой консалтинговой компании. Так что с вашим мнением по этому вопросу лучше не связывайтесь ни с кем, а проекты у себя делать отряжайте ваших бабушек из бухгалтерии, навнедряют они там вам, ага