Можно, с двумя условиями:
1. в личку,
2. Представьтесь реальным ФИО.
You're welcome!

Коллеги, доброго дня!
Замечу, что в частности на Ижорском трубном заводе внедрение SAP проходит не *с чистого листа*.
На предприятии в течение последних 5-ти лет развивался и функционировал Oracle eBS.
Собственно вся необходимая заводу функциональность была в нём реализована.
Т.е. на предприятии есть глубокое понимание того, ЧТО именно им нужно от Системы,
пользователи достаточно высоко подготовлены и лояльны к работе в Системе как таковой.
При переходе на SAP оставалось *всего лишь* перенести эти наработки в новую *оболочку*.
Но насколько я знаком с ситуацией, даже этот *копи-паст* проходит не очень-то гладко…

по моему мнению была допущена системная ошибка с миграцией данных. она проектировалась и велась децентрализованно. для старта с готовой работающей системы - очень сомнительный метод.

Методика внедрения SAP на СС не предполагает никаких копи-пастов каких-либо локальных наработок в существующих системах.
Бизнес-процессы есть корпоративные (одинаковые для СС-Ресурса и СС-сталетрубный дивизион) и индустриальные (т.е. применимые внутри только одного дивизиона: либо СС-ст, либо СС-р. Поскольку ИТЗ не является отдельным дивизионом (не приравнен к отдельной индустрии), следовательно все процессы реализуются там так же, как например, на ЧерМК.
По крайней мере когда я ещё был на проекте, всё было так, поменялось ли что-то за последние 5 месяцев - не в курсе, но думаю, что вряд ли...

Я думаю не только мне будет интересно, какие функциональные решения были сильно упрощены в Липецке и что требовалось отрасли, а также как это предлагалось решить не упрощая.
По-моему в Липецке старт не откладывался - может имело смысл и у вас немного упростить для начала?

Кому интересно - уже и так знают. Если нет - всем отвечу личной почтой (см. выше).


Совершенно согласен! Точно имело смысл. Но... "история не терпит сослагательного склонения..." (с)

вопрос в эффективности такой методики. в ситуации, когда есть рабочая система - её детальный анализ даёт намного больше, чем общение с пользователями. теперь понадобится ещё пять лет на то, чтобы заработал SAP.
а так получается, что проект внедряли по методике внедрения SAP All-in-One, а результаты хотели получить, как от классического проекта внедрения. некоторое противоречие.

Согласился бы с этим, если бы в скоупе проекта было 1-3 действующих систем для детального анализа, однако на данном проекте в скоупе 36 предприятий, охватывающих не менее 5 видов деятельности. Т.е. скоуп максимально широк и географически, и организационно, и функционально (что самое сложное), а сроки сжатые (до отсрочек были вообще абсолютно нереальные!).


Зато получили результат грандиозного эксперимента.
"И опыт - сын ошибок трудных..." (с) А.С.Пушкин.

flint

А если рабочих систем десятки, то сколько времени займёт их детальный анализ?

в зависимости от открытости системы и квалификации внедряющих. OeBS - это ключевая система. её, думаю примерно за две недели человека два-три (квалифицированных) могут проработать. есть ещё решение - включить разработчиков OeBS в проектную группу и примерно за месяц научить SAP-у. все, кто говорят, что второе для опытных специалистов в OeBS невозможно, идут лесом. у меня проекта три таких было, не с OeBS, но с 1C, разными АБС и т. п., единственное, выделять нужно на 100%.

вот это - очень точно подмечено

Проблемы проекта СС начались с того, что не было ядра проектной команды которое бы могло и хотело этот проект делать. По большому счету кроме Сантоса всем было глубоко до... Да и еще если учесть, что Сантос еще тот руководитель...
Решения у IBM для металлургии нет, точнее есть некие наработки, а вот экспертизы вообще нет. Собственно я у самого САПа то же наблюдал, но у них со спецами побогаче и текучка у экспертов мала.
А кто придумал отдать ведение основных данных и части критической функциональности сторонним конторам?
Клиента не обучили и даже систему показывать запрещали. Что вызвало достаточно негативную реакцию и привело к массе непонимания и как следствие не верным решениям.
Интеграция (официальная) сводилась к декларированию намерений.
Ответственность, даже по отдельным решениям, умудрялись не только по отдельным исполнителям но и по группам поделить. Точнее замылить, дабы по шапке не получить.
Текучка дикая. Спецов, процентов 20-30, а с опытом металлургии вообще беда.

И чего это я?
Прошу пардону если кого задел.

Гммм.. Сантос был, например, одним из инициаторов индусской темы. Про их роль там выше было.
Да и пообломали его еще на этапе концепта.

Да, это не прощается. Сколько лет жизни отнял и седых волос прибавил мне индусский абапинг... как вспомню - так вздрогну.


Вообще-то Сантуш (по-португальски Руя фамилия так произносится) не первый ПМ от IBM-а на проекте, до него был ещё Бо Винтер, месяца 4 был... Так что все фатальные решения на проекте были приняты ещё до Руя.

Помимо индусов Руй виноват ещё в том, что фактически наплевал на риск-лог, и в результате чего все риски со временем превратились в проблемы и перекочевали в issue-log... в частности, все лично мои предостережения сбылись со страшной силой.

Юра Шеховцов, кто ж ещё мог такое придумать.